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Wert der Plattform-Ökonomie steigt im ersten Halbjahr um 1 Billion $

von Hamidreza Hosseini und Dr. Holger Schmidt

 

Amerikanische und chinesische Plattformen ziehen europäischen Anbietern weiter davon

Das Wachstum der Plattform-Ökonomie geht ungebremst weiter. Im ersten Halbjahr 2018 haben die 60 wertvollsten Plattformen der Welt rund eine Billion Dollar an Wert gewonnen und sind zusammen nun sieben Billionen Dollar wert. Das Wachstum der Plattform-Ökonomie geht ungebremst weiter. Im ersten Halbjahr 2018 haben die 60 wertvollsten Plattformen der Welt rund eine Billion Dollar an Wert gewonnen und sind zusammen nun sieben Billionen Dollar wert. Alle Plattformunternehmen gemeinsam erreichen inzwischen einen Gesamtwert von etwa 8,2 Billionen Dollar.

An der Spitze der Gewinnerliste im ersten Halbjahr stehen Amazon, Microsoft und Netflix in den USA, während in China Alibaba, Ant Financial, Meituan, Didi Chuxing und Toutiao die größten absoluten Zuwächse erzielt haben. In Europa haben sich Spotify, Wirecard und Adyen gut entwickelt, rangieren in der Gesamtwertung aber immer noch weit hinter den Konkurrenten aus Amerika und Asien.

Die Plattformen, die überwiegend die moderne dritte Generation erreicht haben, konnten ihren Vorsprung vor den klassischen Unternehmen mit linearen Geschäftsmodellen weiter vergrößern. In den vergangenen sechs Jahren sind die Werte der Top-10-Plattformen aus Asien um durchschnittlich 26 Prozent im Jahr gewachsen - mit einem spürbaren Tempozuwachs in den vergangenen beiden Jahren. Die Top-10-Plattformen aus den USA legen im Jahr etwa 19 Prozent an Wert zu, während die Top-10-Unternehmen aus dem Deutschen Aktienindex Dax nur etwa 10 Prozent im Jahr zulegen. Die Schere geht also weiter auf, was an der Überlegenheit des Plattform-Modells gegenüber den klassischen linearen Geschäftsmodellen liegt.

Das Ergebnis sind erhebliche Verschiebungen des Wohlstands und des Kapitals durch die Verlagerung der Handelsplätze, vor allem in die Länder der Plattformbetreiber wie die USA oder China. Denn mit jeder Transaktion, mit jedem Buchkauf bei Amazon, jeder Taxifahrt mit Uber oder jeder Wohnungsmiete bei Airbnb fließt ein Teil der Transaktionssumme direkt in die Kassen der Plattformbetreiber. Nach Schätzungen des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung fließen auf diese Weise etwa 25 Milliarden Dollar (netto) im Jahr aus Deutschland ins Silicon Valley, weil auf dem Weg zurück quasi nichts kommt.

Keine europäische Aktie im Plattform-Index

Das Ergebnis ist eine große Unwucht in der regionalen Verteilung der Plattformen zwischen den USA, Asien und Europa. Obwohl die drei Regionen in der analogen Welt noch über annähernd gleichverteilte Anteile am Welt-BIP verfügen, dominieren die USA und bald auch China in der Plattform-Welt eindeutig das Geschehen. Asien hat bereits einen Anteil von 30 Prozent am Wert der 60 wertvollsten Plattformen erreicht, während Europa gerade einmal 3 Prozent ausmacht.Das Ergebnis ist eine große Unwucht in der regionalen Verteilung der Plattformen zwischen den USA, Asien und Europa.

Obwohl die drei Regionen in der analogen Welt noch über annähernd gleichverteilte Anteile am Welt-BIP verfügen, dominieren die USA mit einem Anteil von 67 Prozent in der Plattform-Welt weiterhin eindeutig das Geschehen. Allerdings hat auch Asien schon einen Anteil von 30 Prozent am Wert der 60 wertvollsten Plattformen erreicht. Hier entstehen im Moment die meisten neuen Plattformmodelle, vor allem in B2B-Märkten, angetrieben von Alibaba und auch Tencent, das zum Beispiel gerade in die B2B-Plattform Huixiaden investiert hat. Dagegen machen Europas Plattformunternehmen gerade einmal 3 Prozent des Wertes aus. Im Plattform-Index der 15 besten Plattform-Aktien ist Europa gar nicht mehr vertreten.

Die Vorteile der Plattform-Unternehmen

Einfache ökonomische Plattformen gab es bereits in der analogen Welt. Auf diversen Marktplätzen treffen sich seit vielen Jahrhunderten Käufer und Verkäufer; beispielsweise Zeitungen bringen Leser und werbetreibende Unternehmen zusammen. Viele Nachfrager, also Käufer und Leser in diesen Beispielen, locken dabei viele Anbieter (Verkäufer oder Anzeigenkunden) an. Neu an den digitalen Plattformen ist der Fokus auf Interaktionen zwischen den beiden Seiten des Marktes, die Einnahmen von den Interaktionen (Netzwerkeffekte), ihre globale Dimension und geringen Transaktionskosten durch die Nutzung der digitalen Technik.

Einfache ökonomische Plattformen gab es bereits in der analogen Welt. Auf diversen Marktplätzen treffen sich seit vielen Jahrhunderten Käufer und Verkäufer; beispielsweise Zeitungen bringen Leser und werbetreibende Unternehmen zusammen. Viele Nachfrager, also Käufer und Leser in diesen Beispielen, locken dabei viele Anbieter (Verkäufer oder Anzeigenkunden) an. Neu an den digitalen Plattformen ist der Fokus auf Interaktionen zwischen den beiden Seiten des Marktes, die Einnahmen von den Interaktionen (Netzwerkeffekte), ihre globale Dimension und geringen Transaktionskosten durch die Nutzung der digitalen Technik.

Plattformen in allen Branchen

Die Suche nach Anbietern oder Arbeitnehmern, der Vergleich der Preise, die Verhandlung eines Vertrages und die Bezahlung sind für Unternehmen und Verbraucher auf digitalen Plattformen heute um ein Vielfaches einfacher als in den Zeiten, als es noch kein Internet gab und auch deutlich schneller im Vergleich zur frühen Phase des Internet, als es noch keine Plattformen gab. Auf Airbnb buchen wir heute in wenigen Minuten ein Zimmer in einer fremden Stadt. Früher hätte es Stunden gedauert, die Anbieter herauszufinden, deren Preise und Zimmerqualitäten zu vergleichen, den Mietvertrag abzuschließen und schließlich die Miete zu zahlen.

Die moderne Plattform-Ökonomie folgt einem ökonomischen Verständnis der Plattformen, die Interaktionen in einem Ökosystem ermöglichen und fördern. Nicht mehr der Besitz und das effiziente Management möglichst vieler Produktionsfaktoren sind die entscheidenden Erfolgskriterien, sondern die intelligente Steuerung der Interaktionen externer Anbieter und Nachfrager.

Das Unternehmen dreht sich quasi von innen (mit dem Fokus auf einer effizienten Ressourcenallokation) nach außen, wo effizientes Plattformmanagement über den Erfolg entscheidet. Wenn aber die Wertschöpfung nicht mehr an die Anhäufung von Produktionsfaktoren geknüpft ist, entfällt auch die Notwendigkeit, große Unternehmen mit möglichst hohen Skaleneffekten auf der Angebotsseite zu bauen. Im Gegenteil: Industrieunternehmen alter Prägung weisen heute sogar Wettbewerbsnachteile gegenüber Plattformen auf, weil diese schneller skalieren können.

Das Spektrum der Plattformen reicht dabei von klassischen Produkt-Marktplätzen wie Ebay oder Freelancer-Plattformen wie CATALANT oder Upwork bis zu komplexen B2B2C-Konstrukten wie Alibaba. Inzwischen werden in quasi jeder Branche fast monatlich und vorrangig in Südostasien und China Plattformen aufgebaut, auch in den für Deutschland so wichtigen Industrien wie Maschinenbau, Automobil, Logistik, Elektrotechnik oder Chemie.

Plattform verändern Märkte und Marktmechanismen

In einer Untersuchung des Center for Global Enterprise von 2015 bis 2016 fanden bereits insgesamt rund 6 Prozent des Welt-Bruttoinlandsprodukts in der Plattform-Marktmetastruktur statt. Dieser Anteil wird in den kommenden Jahren weiter schnell zulegen, da Plattformen in immer mehr Märkten Bedeutung erlangen, Märkte verschieben, Marktmechanismen verändern und durch ihre geringen Transaktionskosten einen niedrigschwelligen Einstieg für die Angebots- und Nachfrageseite schaffen. Diese Marktverschiebung und rasante Entwicklung basiert auf die Wachstums- und Schrumpfeffekte der unterschiedlichen Marktschichten.

Plattformmodelle verändern damit die Märkte und Marktmechanismen durch die Etablierung von Allianzen in dynamischen Ecosystemen. Oft verschaffen gerade diese Allianzen den Plattformen die entscheidenden Wettbewerbsvorteile gegenüber klassischen Anbietern, da sie nicht nur den Kunden das Leben erheblich leichter machen, sondern auch neue Werteströme und neue Netzwerkeffekte zwischen den Anbietern erzeugen. Im Ergebnis machen alle Partner im Ecosystem mehr Geschäft als vorher und können die klassischen Anbieter aus dem Markt drängen. Einmal etabliert sind Plattformen in der Lage, durch die Nutzung der dynamischen Ecosysteme und Allianzen neue Märkte zu modellieren und bestehende Mechanismen zu verändern, was in der Regel zu einer Verlagerung der Handelsplätze und damit auch des Kapitals führt.

Hierbei betrachten Plattform-Ökonomen drei unterschiedliche Marktschichten: die Marktschicht der Plattformen, die Transaktions- und Handelsmarktschicht und zuletzt die Marktschicht der reinen Produkt- und Service-Geschäftsmodelle. Die Marktschicht der Plattform wächst unter anderem aufgrund der Netzwerkeffekte zwischen Angebot und Nachfrage. Je mehr Partner hinzukommen, die ihre Kunden mitbringen, desto schneller wächst eine Plattform. Die daraus folgende Verschiebung der Handels- und Transaktionsplätze verlagert weitere Marktanteile aus der klassischen Welt in die Marktschicht der Plattformen. Hierbei betrachten Plattform-Ökonomen drei unterschiedliche Marktschichten: die Marktschicht der Plattformen, die Transaktions- und Handelsmarktschicht und zuletzt die Marktschicht der reinen Produkt- und Service-Geschäftsmodelle.

Die Marktschicht der Plattform wächst unter anderem aufgrund der Netzwerkeffekte zwischen Angebot und Nachfrage. Je mehr Partner hinzukommen, die ihre Kunden mitbringen, desto schneller wächst eine Plattform. Die daraus folgende Verschiebung der Handels- und Transaktionsplätze verlagert weitere Marktanteile aus der klassischen Welt in die Marktschicht der Plattformen. Dies wiederum führt bei der Handels- und Transaktionsmarktschicht zu Schrumpfeffekten unter anderem durch den Verlust von Umsatz-/ Marktanteilen oder Kunden. Bei der Marktschicht der Produkt- und Service werden die Schrumpfeffekte unter anderem durch Verlust vom Marktanteil beziehungsweise Marken- oder Produktpositionierung spürbar. Damit sind Plattformen in der Lage, den klassischen Unternehmen in den Marktschichten der Handels- und Transaktion als auch bei den Produkt- und Service-Geschäftsmodellen ihre Rolle in der Marktschicht der Plattformen zuzuordnen.

Die Evolution der Plattformgeschäftsmodelle

Entscheidend sind die Unterschiede gegenüber den klassischen linearen Geschäftsmodellen. In einem linearen Modell verkauft ein Anbieter ein Produkt oder einen Service direkt an einen Kunden. Diese Modelle haben keinen direkten oder dynamischen Ecosystem-Einfluss und leiden unter einem starken Wettbewerb. Um sich gegenüber dem Wettbewerb zu positionieren, sind hohe Investitionen in Produkt, Marktforschung, Kundenbedarfsanalyse und die Definition des Unique Selling Points notwendig. Im Windschatten dieser linearen Geschäftsmodelle, die weiterhin den Löwenanteil der gesamten Weltwirtschaft ausmachen, haben sich seit Ende der 1990er-Jahre drei Plattform-Generationen entwickelt, die immer größeren Teile der Wertschöpfung absorbieren.

Plattformen ziehen dabei ihre Stärke aus den Interaktionsdaten und leiten daraus neue Ansätze für zwei-/ oder mehrseitige Märkte (inklusive der Netzwerkeffekte) ab. Nur wer voraussehen kann, wie eine Marktseite (zum Beispiel die Nachfrage) reagiert, kann das Geschehen auf der anderen Marktseite (Anbieter) anpassen. Taxi-Apps wie Uber oder MyTaxi sollten wissen, wie stark ein Preisnachlass die Nachfrage der Konsumenten ankurbelt, um rechtzeitig für genügend Angebot der Taxifahrer zu sorgen. Diese Auswirkung von einer auf die andere Marktseite wird als indirekter Netzwerkeffekt bezeichnet. Während sich die Entscheider in linearen Pipeline-Unternehmen nur auf eine Marktseite (ihre Kunden) konzentrieren können, sind die Anforderungen an die Plattform-Manager höher: Sie müssen beide Seiten managen und dabei vor allem die indirekten Netzwerkeffekte im Griff haben.

Seit 2014 etabliert sich die dritte Generation der Plattformökonomie. Die Charakteristiken – zusätzlich zu den Eigenschaften der ersten Generation (Marktplätze mit Angebot und Nachfrage ohne intelligente Interaktionen und nach dem Prinzip der kritischen Masse) und der zweiten Generation (Share Economy: Fokus auf intelligente Interaktionen zwischen Angebot und Nachfrage bzw. Teilung von Ressourcen, Kapazitäten und Fähigkeiten) – sind vor allem die vollständige Monetarisierung der Informationen entlang der informationsökonomischen Kriterien, die Analyse dynamischer Ecosysteme und die Ableitung neuer Ansätze für die Ausgestaltung der Ecosysteme und Netzwerkeffekte auf Basis komplementärer Allianzen.

Durch die Nutzung der Informationsökonomie, dynamischen Ecosysteme und Allianzen existieren keine monothematischen Einschränkungen, und damit sind horizontale, vertikale und laterale Diversifizierungen weitaus einfacher zu etablieren und zu pivotieren. Die Plattformen der dritten Generation sind damit in der Lage, neue Märkte zu modellieren, bestehende Mechanismen zu verändern, und haben vor allem einen starken Fokus auf die Generierung von Netzwerkeffekten durch mehr Partner sowie deren Kunden beziehungsweise durch Partner und die Erweiterung des Portfolios. Bei einigen Plattformen wird diese Strategie auf Basis einer Invertierung des Unternehmens oder der Services beschleunigt, zum Beispiel in Form einer konsequenten API-Strategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie.

Neben den oben genannten Anbietern haben vor allem die chinesischen Plattformen wie Alibaba oder Tencent die Vorteile der informationsökonomischen Nutzung, Auswertung und Ableitung von Handlungsfeldern von Anfang an in ihre Geschäftsmodelle etabliert. Alibaba nutzt alle Interaktionspunkte zwischen den Marktteilnehmern sowohl in ihren B2B- als auch B2C-Plattformen. Die von Alibaba mit der Zeit etablierten Plattformen wie Taobao (Versteigerungsplattform), Alipay (Payment), Youku (Film Streaming) oder Xiami (Musik Streaming) agieren nach dem gleichen Prinzip: Sie tauschen und ergänzen untereinander die Daten und Informationen. Zusätzlich ist Alibaba eines der weltweit führenden Unternehmen in der Erforschung und im Einsatz künstlicher Intelligenz. Im Vergleich dazu sammelt Tencent nicht nur Daten aus den Social-Media-Plattformen, sondern auch bei den Online-Spielen, Werbung und vor allem mit ihre Zahlungsangeboten.

Blueprint und Plattformgeschäftsmodelle

Grundsätzlich können unterschiedliche plattformökonomische Szenarien und Geschäftsmodelle in der Industrie etabliert werden, die je nach Ausprägung auch ein nicht destruktives Potenzial haben, sondern gemein­schaft­liche, praktisch genossenschaf­tliche Züge vorweisen. Die folgenden Szenarien sind Beispiele für Ansätze, die je nach Strategie miteinander kombiniert werden können.

  1. Plattformen mit Fokus auf Teilung der Ressourcen, Kapazitäten und Fähigkeiten - Hier bilden komplementäre Partner aus dem zuvor analysierten Ökosystem eine Allianz, um komplementäre Kapazitäten oder Ressourcen zu bündeln und zu teilen. Generell können personelle Ressourcen, Produktionsressourcen, Kapazitäten und Fähigkeiten gebündelt und geteilt werden. Der Vorteil liegt darin, dass die Plattformteilnehmer von den gemeinsamen Ressourcen partizipieren und ihre Investitionsausgaben geringer und flexibler gestalten können.
  2. Plattformen mit Fokus auf Produkt- und Serviceallianz - Bei den Allianzplattformen werden die Produkte und Services der Ökosystempartner kom­ple­men­tär ergänzt. Der Plattformbetreiber ermöglicht den Ökosystempartnern, ihre Produkte und Services mit mehreren Diversifikationsansätzen (horizontal oder vertikal) gezielt über die Plattform miteinander zu kombinieren und ihren Kunden anzubieten. Diese Allianzen stärken auf der einen Seite die gemeinsame Wertschöpfung und auf der anderen Seite die Portfolio- und Sortimentsgestaltung der Partner. Mehr Port­fo­lio­-Angebot führt zu einer besseren Markt- und Bedarfs­ab­deckung der Kunden, was wiederum mehr In­ter­ak­tionen und zuletzt steigende Einnahmen durch mehr Netzwerkeffekte zur Folge hat.
  3. Plattformen mit Fokus auf Veränderung der Markt­mechanismen und Ökosysteme - Diese Plattformen zielen vorrangig auf die Verlagerung der Interaktions- und Handelsmechanismen ab: Der Platt­form­betreiber führt Ökosystempartner zusammen, die über Marktmacht und hohen Kundenzugang verfügen. Die Zu­sam­menführung solcher Allianzpartner erweitert den Marktzugang und die Anzahl der indirekten Kunden, also der Kunden des Ökosystempartners, noch weiter. Die Folge sind wiederum mehr Inter­ak­tionen bei den Kunden der Partner, was ebenfalls zu mehr Einnahmen durch die Netzwerkeffekte führt – die Marktmacht steigt, Wertschöpfung wird aus klassischen Geschäftsmodellen abgesaugt, klassische Player vom Markt verdrängt.
  4. Plattformen mit Fokus auf Daten, Technologie, Software-Lösungen, Internet of Things (IoT) und künstliche Intelligenz - Hier führt der Plattformbetreiber unterschiedliche Ökosystempartner mit Technologie-Fokus zusammen, die (unter Be­rück­sich­ti­gung der geltenden Datenschutzrichtlinien) ihre komplementären Technologien oder Daten, wie zum Beispiel anonymisierte Benchmark-Daten ge­mein­sam nutzen, analysieren, partnerübergreifend Erkenntnisse daraus erzielen und diese wiederum im Tages­ge­schäft einsetzen, um etwa datengetriebene Produkte und Services zu entwickeln. Ein anderes Beispiel ist die Verbindung von diversen IoT- oder Smart-Devices oder Fabriken über eine Plattform. Damit bilden sich massive digitale Netzwerke (Smart Business Models), die massenhaft Daten gemeinsam verwenden und miteinander automatisch und effizient kommunizieren (Smart Plattformen).

Strategien für die Umsetzung von Plattformen - Hope is not a Strategy!

Ist das Plattformgeschäftsmodell ausgearbeitet, steht die Umsetzung an. Dabei gilt: Hoffnung ist keine Strategie! 

Grundsätzlich sind folgende Modelle denkbar:

  1. Ein eigenes Plattformgeschäftsmodell aufbauen: Empfehlenswert für Unternehmen, die als Plattforminitiator und Vorreiter auf dem Markt Plattformmodelle etablieren wollen.
  2. Eine Plattform mit weiteren Partnern aufbauen: Dieses Modell ist geeignet für Plattforminitiatoren, die im Vorfeld komplementäre Elemente miteinander verbinden und eine gemeinsame Strategie verfolgen.
  3. Bestehende Plattformen als Absatzkanal nutzen: Grundsätzlich empfiehlt es sich, dass jedes Unternehmen die existierenden Plattformen als einen weiteren Absatzkanal im Rahmen der Absatzkanalstrategie nutzt.

Plattformen bieten also auch Chancen, klassische Geschäftsmodelle zu ergänzen und innerhalb einer Branche zum Nutzen aller zusammenzuarbeiten. Wer früher beginnt, hat bessere Chancen, den Veränderungen der Märkte aktiv entgegenzutreten.

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